Dos equipos de empleados recibieron acciones de la empresa valoradas en u$s12 millones. La compañía prevé conceder estos Founder’s Awards para recompensar y retener empleados clave. Para el consultor Gustavo Aquino no es una buena medida
El mes pasado, dos equipos de empleados de Google recibieron gratis acciones de la empresa valoradas en u$s12 millones.
La empresa tiene previsto conceder otros paquetes, denominados Founder’s Awards, a otros grupos de trabajo. Con estas acciones, Google, con sede en Mountain View, California, pretende recompensar, motivar y retener a los empleados. Para muchos analistas, la medida mostrando una de las razones del rotundo éxito de Google Inc. como empresa de Internet.
Para logros extraordinarios
â??El programa Founder’s Award está pensado para recompensar de forma especial por un logro extraordinario de un equipo», dijeron los cofundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page en su primera circular a los accionistas. «La regla general es que el equipo tiene que haber logrado algo que haya creado un valor enorme para Google».
Según la postura académica de manual, para que el dinero motive el empleado debe:
entender qué resultados se miden y se recompensan;
tener un poder de impacto significativo sobre el objetivo elegido;
y recibir la compensación poco después de haber sido evaluado.
Pero en la práctica, la realidad es que en la mayoría de las empresas es que un empleado puede saber qué objetivos se están midiendo, sin embargo no puede influir significativamente en su consecución, y frecuentemente la compensación se entrega tarde, lo que menoscaba la relación entre resultados y compensación.
¿Por qué se recompensa en forma inadecuada?
En una columna de opinión publicada hoy en Bloomberg, el consultor californiano Graef Cristal se pregunta por qué más empresas no siguen el ejemplo de Google, â??dando recompensas a los logros de equipos más pequeños entregadas en el momento oportunoâ?.
Para Cristal, se debe en primer lugar a la inercia burocrática de muchos departamentos de recursos humanos, donde compensar a cierta gente y no a otros no es un forma organizada de funcionar. Además, dar unas recompensas que no sean las de finales de años complica el papeleo.
En segundo lugar, aunque lo usual es que los subordinados envidien el alto sueldo de sus superiores, hacer algo extraordinario para equipos especiales en momentos especiales, como Google ha hecho, vuelve las cosas del revés. Ahora son los superiores quienes envidian a sus subordinados.
Para seguir el ejemplo
Graef Cristal recuerda su experiencia como consultor de Mobil Corp. (por entonces una empresa independiente con sede en Nueva York) a mediados de los setenta. Poco después de la guerra árabe-israelí de 1973 y con el consiguiente embargo del petróleo, el precio de la nafta se disparó y se impusieron los racionamientos. De pronto, la caza de nuevas reservas de petróleo (una actividad que no nos es ajena hoy en día) se había extendido en todo el mundo.
Mobil estaba teniendo problemas para retener a sus geólogos buenos, así que les ofreció una «compensación de retención». A estos geólogos se les dijo que si se quedaban hasta la edad de 65 años recibirían u$s1 millón, además de su pensión. En 1974, u$s1 millón no era una suma para desdeñar.
El plan funcionó extraordinariamente, hasta que los altos ejecutivos de la empresa notaron que no estaban recibiendo paquetes de retención. Alegando que a ellos había que retenerlos tanto como a los expertos en rocas, se apresuraron a resolver esta grave injusticia. Al final el programa tuvo que cancelarse porque se estaban ofreciendo paquetes de retenciones a demasiados empleados.
Una motivación inolvidable
â??Durante mi carrera de 20 años como consultor, dice Crystal, en raras ocasiones me he encontrado una empresa como Google, una compañía que se toma en serio la motivación de sus empleados. Pero hay una excepción que siempre recordaré».
Se trataba de un alto ejecutivo que vivía para trabajar. El ejecutivo casi nunca se iba de vacaciones y se lo veía por la oficina todos los sábados y muchos domingos. Como es lógico, su matrimonio iba encaminado al fracaso. Además de ser adicto al trabajo, el ejecutivo era un poco avaro. Vivía modestamente, conducía un coche viejo e invertía casi todos sus ingresos disponibles (otro mal presagio para su matrimonio).
El máximo directivo de su empresa, viendo que el tema aquí no era tanto la motivación como retener al ejecutivo y ayudarlo a llevar una tranquila vida hogareña, ideó una ingeniosa estrategia.
El Ritz y Hermes
Llamó al ejecutivo, lo felicitó efusivamente por el excelente trabajo que había estado haciendo y le dijo que le daba una bonificación al instante (meses antes del finalizar el ejercicio fiscal de la empresa, cuando las bonificaciones se solían entregar).
A diferencia de la mayoría de las bonificaciones de la empresa, ésta no era en efectivo y consistía de:
Un viaje de ida y vuelta a París en el Concorde para el empleado y su mujer.
Una suite en el Ritz durante una semana.
Un vale para regalos en Hermes por valor de u$s20.000 para la esposa del ejecutivo.
Y un pago en efectivo para que el ejecutivo saldase los impuestos de todos estos artículos.
Un tiempo después, el responsable de la empresa me dijo que su ejecutivo estaba más casado que nunca… con la empresa y con su mujer. Por su parte, parece que ella le animaba a trabajar aún más para el próximo viaje a París.
A la antigua
Todo esto ilustra que para el dinero sirva de motivación, las empresas tienen que dejar pensar a la antigua.
Y debería circular la noción de que es perfectamente aceptable que alguien reciba una gratificación especial, que no sea conferida al jefe de esa persona o a los jefes del jefe. Las empresas suelen compensar a los jefes sobre los subordinados, sin embargo, hay algo refrescante en el hecho de que alguien gane más que su jefe, incluso si sólo sucede de vez en cuando.
En la Argentina
Después de varios años de su puesta en práctica, la polí¬tica de otorgamiento de acciones a empleados clave está mostrando sus fisuras. â??El problema es que el empleado, al convertirse en accionista, tiene derecho a acceder a la información de la empresa, pero resulta que mucha de esa información es confidencial para los empleados», comenta Gustavo Aquino, director de Schein Consultores.
«Por ejemplo, ilustra Aquino, si yo trabajo en una empresa X y me entero de que están por desprenderse de su planta de Campana, en la que yo tengo acciones, como accionista me asiste el derecho de saber si van a cerrar. Pero a un empleado no se le puede brindar esa información. Entonces ¿qué se hace?â?, se pregunta Aquino.
En la compañía Dupont de EEUU, por ejemplo, los directivos decidideron volver atrás en la implementación del sistema de bonificiación por acciones denominado ghost stock options, justamente por los conflictos legales que enfrentaron por a raíz de la obligación o no de brindar información confidencial.
Ascender por adentro de la estructura
â??Esto de ganar más que sus jefes, aquí en Argentina, es algo que puede suceder con los vendedores, sobre todo en los B to B (las empresas proveedoras de empresas). Incluso ha habido casos en que han llegado a ganar más que los gerentes generales, refiere. Al punto que algunas de esas empresas han desvinculado a estos empleados por esta razón.â?
Para Aquino, el tema plantea un dilema: por un lado uno podría pensar: â??al fin se hizo justicia y cobra el que realmente da ganancias a la empresa, pero por otro, también se puede argí¼ir que si alguien vendió más es porque tenía atrás un buen jefe, o un buen producto.â?
Sea como sea, la empresa que decide estas políticas tiene que saber que â??el jefe del beneficiado, tarde o temprano va a ir a reclamar lo suyo a Recursos Humanosâ?, previene Aquino.
Para el director de Schein, hay una mejor forma de manejar estas situaciones. â??Si estos empleados tienen tanta capacidad y valor, entonces hay que permitirles crecer en la estructura, no hay por qué mantenerlos en un nivel inferior dándole beneficios de niveles más elevados. Cuando alguien excede las expectativas para una posición dada, es hora de ascenderlo y, por consiguiente, darle aumentos u otros beneficios», finaliza.